INTRODUÇÃO

A Gestão de Riscos é uma área extremamente relevante para a os programas de Governança Corporativa, pois é através dela que são identificados os possíveis pontos de criticidade da empresa que a torna exposta a ocorrências indesejadas e consequentes prejuízos.

Há inúmeros procedimentos e métodos gerenciais aplicáveis, dentre os quais a técnica do Kaizen e do Brown Paper, que abordaremos superficialmente nesse artigo, em razão da praticidade e dos benefícios pela implementação.

Mas antes, é importante tecemos algumas considerações históricas para melhor contextualizarmos os conceitos relacionados a estas ferramentas gerenciais.

1.KAIZEN

O conceito do Kaizen surgiu no Japão, nos anos 40, em meio a um período de crise decorrente da 2ª Guerra Mundial, quando o Japão foi devastado e saiu derrotado. Diversas empresas japonesas foram fechadas, enquanto as remanescentes passavam por dificuldades financeiras e de fornecimento de matéria prima, ficando impossibilitadas de realizar investimentos em equipamentos para o desenvolvimento de novas tecnologias.

Neste cenário desafiador, podemos destacamos a empresa Toyota, que através do diretor Taiichi Ohno, contornou problemas como a falta de capital, falta de espaço físico na fábrica, má qualidade dos produtos produzidos, baixa produtividade do sistema de produção, erros de planeamento, etc., através do denominado “Sistema Toyota de Produção” (Just in Time), juntamente com as filosofias de gestão “Lean” e “Kaizen”, focados na melhoria contínua e no uso de técnicas e ferramentas de gestão simples e acessíveis, primando pelo gerenciamento organizacional, limpeza, padronização de processos e correção de falhas e desperdícios. Como resultado, o Japão se reergueu, tornando-se sinônimo de qualidade tecnológica.

O maior responsável pela difusão dessa filosofia oriental ao ocidente é o professor Masaaki Imai, considerado o pai do Kaizen e autor do livro “Kaizen – The secret to Japans competitive success” (1986). Ele foi o primeiro a falar e a escrever sobre os princípios do Sistema Toyota de Produção (Just in Time), fundando ainda o Kaizen Institute, local onde são difundidos os ensinamentos e as práticas do Kaizen, descritas em seu livro.   Destacamos que as práticas de Kaizen difundem na empresa aquilo que todo o empresariado sonha: redução de custos e aumento de produtividade.

O professor sustenta que o trabalho coletivo deve prevalecer sobre o individual e que o ser humano é visto como um dos bens mais valiosos de uma organização, sendo essencial o incentivo e direcionamento dos trabalhos, com metas claras e compartilhadas por toda a empresa, considerando e atendendo sempre às suas necessidades pessoais de cada colaborador.

No Kaizen, satisfação e responsabilidade são valores coletivos e individuais. De acordo com os ensinamentos do professor, isso ocorre a partir do pressuposto de que as pessoas podem melhorar continuamente o desenvolvimento de suas atividades. O melhor parte de mim para depois afetar positivamente o ambiente.

O Kaizen pode ser implementado em qualquer tipo e segmento de atuação, desde as empresas individuais de serviços, até as grandes indústrias multinacionais. Contudo, destacamos que, apesar da flexibilidade na implantação, adotá-lo de maneira isolada não traz os resultados esperados, pois é necessária a adoção de medidas complementares para que se alcancem os melhores resultados.

O Professor Masaaki Imai, sustenta que há, em linhas gerais, três pilares para a implementação do Kaizen nas organizações, que são:

1) Kaizen voltado para a administração – aborda as questões do plano de negócios e da administração geral da empresa, determinando um fluxo de progresso na implantação. As mudanças devem começar pela empresa, que é representada por sua administração, para que  posteriormente seja difundida com os demais níveis.

2) Kaizen em equipe – a empresa é formada por departamentos e escalas de hierarquia. Nesse aspecto, o processo de melhoria contínua deve ser pensado para o trabalho em equipe, com compartilhamento de informações, tarefas e ideias. Sugerimos que os grupos não sejam criados conforme a divisão natural dos departamentos, mas sim com a mistura de experiências decorrente de equipes multidisciplinares, objetivando a complementação de informações para as maios diversas soluções. Cada grupo deve ter um líder que responderá perante a cúpula diretiva e organizará a linha de trabalho, convertendo diagnósticos e ideias em ações.

3) Kaizen pensando no indivíduo – Pensando nas melhorias, é certo que o material humano é um dos maiores patrimônios da organização. São os colaboradores que fazem a engrenagem empresarial girar, seja para o lucro ou para o prejuízo. Deve ser difundida a importância de cada colaborador para a empresa, criando um engajamento no indivíduo para que esse se torne e se sinta importante. Sugerimos a aplicação de palestras, dinâmicas em grupo, treinamentos, canais de denúncia, avaliações individuais de desempenhos e avaliações gerais da empresa.

Percebemos assim que o Kaizen é uma filosofia pensada para diferentes direções e patamares dentro da organização,  resultando em diferentes fontes de tratamento e melhorias duráveis.

2. BROWN PAPER

O primeiro método estruturado para documentar o fluxo do processo foi desenvolvido e apresentado por Frank Gilbreth em 1921, denominado “Process Charts—First Steps in Finding the One Best Way”.  O método de Gilbreth eram pensado para o controle de informações e resultados, obtendo ao final amostras favoráveis que contribuíram para a sua adoção em diversas áreas e organizações, principalmente pelo setor da engenharia industrial.

No início dos anos 1930, o engenheiro industrial Allan H. Mogensen começou a treinar pessoas de negócios aplicando as ferramentas gerenciais de processos desenvolvidas por Gilbreth. Como resultado, seu aluno já graduado, Art Spinanger, desenvolveu o trabalho chamado de “Programa de Mudança de Métodos Deliberados”, evoluindo ainda mais a gestão de processos.

Outro aluno de Allan H. Mogensen, Ben S. Graham, Diretor de Engenharia de Formulários da Standard, adaptou o gráfico do processo de fluxo de informações para que fosse utilizado em múltiplos fluxos, anexando vários documentos e seus relacionamentos a cadeia.

Seguindo estes estudos, a gestão de processo foi se desenvolvendo conforme a rotina de cada organização, passando das folhas esparsas de controle para os sistemas de computador, repletos de funções e crivos. Contudo, ainda que existam programas de computador específicos, a complexidade e limitação visual tornam o BROWN PAPER mais intuitivo e até mesmo prático.

O nome se deve ao “papel marrom” de grande escala, utilizado para concentrar o mapeamento dos processos de negócios existente em um único local. É atualmente uma técnica muito aplicada aos processos de desenvolvimento de produtos, pois incentiva uma compreensão compartilhada e intuitiva das implicações e melhorias, em diferentes partes do negócio.

O Prof. PHD. James Moultrie, da área de Gestão de Inovação e Design na Universidade de Cambridge, é um dos recentes defensores da técnica. Seus trabalhos científicos são voltados para a melhoraria de projetos de inovação e o papel do ambiente físico na melhoria da inovação. Seguindo os seus estudos e preceitos, publicou em 2007 o artigo Process Mapping onde aborda os benefícios da aplicação da técnica BROWN PAPER nas rotinas das organizações, com o objetivo de identificar e otimizar os processos de controle e de inovação.

Vemos assim que o BROWN PAPER é utilizado para o desenho e documentação dos processos internos da empresa, embasando uma infinidade de aplicações subsequentes.

3. APLICAÇÃO DO BROWN PAPER, SEGUINDO A FILOSOFIA KAIZEN

Abordados os contextos históricos e evolutivos dos conceituais, podemos perceber que o BROWN PAPER e o KAIZEN buscam a melhora contínua dos processos negociais e operacionais das organizações. Enquanto o primeiro é focado na ilustração e documentação, o segundo é focado na estratégia das melhorias pensando no baixo custo.

Para o desenvolvimento dos trabalhos e aplicação das técnicas, é importante que seja criado um corpo multidisciplinar de operadores para a alimentação do BROWN PAPER e discussões sobre o cenário, pensando na aplicação do KAIZEN, preferencialmente sob a coordenação de um gestor de riscos e compliance, com o aval do corpo diretivo da empresa.

O BROWN PAPER deverá retratar a complexidade dos procedimentos e dos fluxos críticos de informações e ações, pontos de verificação e áreas de supervisão. O aglomerado de informações e post it enriquecem a compreensão holística dos processos e facilitam a compreensão e o controle.

O KAIZEN deverá ser aplicado com a incorporação do mindset do Brainstorm nas dinamicas, pensando sempre no processo como um todo e nos procedimentos específicos, voltando os pontos principais de trabalho, traçando melhorias com baixo custo e otimização de resultados.

Completado o desenho com as informações, devidamente organizadas, inicia-se o estudo e posteriores aprimoramentos, com a filosofia KAIZEN já traçada. Frisamos que as medidas de revisão e aprimoramento devem ser pensadas na praticidade, baixos custos, resultados da redução de riscos e consequente aumento da lucratividade.

4. ABORDAGEM PRÁTICA

A) Preparação – layout e coleta de documentos

O mapa de processos estudado, seja da empresa como um todo, ou em determinada área de tratamento, deverá ser produzido em um grande pedaço de papel pardo com cerca 2 metros de cumprimento, fixado em uma sala de reuniões ou em local de fácil visualização e acesso. Na ausência de papel pardo e inteiriço, poderão ser colados em um mural ou parede folhas de papel A4, criando uma área grande o suficiente para colagem da documentação do projeto, permitindo o desenho do fluxo com detalhes suficientes ao estudo.

O BRONW PAPER deverá conter o desenho do fluxo de processos assim como post it com informações e amostras representativas de documentos essenciais ao fluxo. Poderá também conter documentos de compras, desenhos, planos de projeto, planilhas de horas, listas de peças, etc. Igualmente importantes ao desenvolvimento dos trabalhos será o retrato dos sistemas informatizados que afetam o ciclo operacional, de gerenciamento e controle.

B) Organização dos documentos

Os documentos e post it deverão estar organizados de acordo com a o surgimento dentro do  fluxo, seguindo a ordem de acontecimentos e as ramificações dos procedimentos. A colagem deverá respeitar o local de utilização e de origem.  Caso o documento seja extenso e atrapalhe o desenho do fluxo, poderá ser colado um adendo, indicando a localização apartada e a sua relevância.

C) O desenho do processo

É interessante divulgar o trabalho que será desenvolvido e a importância dos resultados para a empresa, conscientizando e engajando todos os colaboradores para a coparticipação no desenho do BROWN PAPER, sem limitar apenas ao grupo de desenvolvimento. A riqueza de detalhes e informações geralmente é alcançada pelos conhecimentos operacionais práticos (vivência diária), posto que os gestores priorizam as informações que lhe são cobradas, muitas vezes desconsiderando aspectos operacionais específicos que impactam no processo.

Comece colocando apenas os documentos em um dos cantos do papel pardo, movendo-os depois para que se ajustem à medida em que a linha principal de fluxo do processo vai se desenvolvendo. Ajuda também se esse desenho seguir uma ordem, iniciando pelo canto superior esquerdo e buscando o termino no canto inferior direito, facilitando a leitura e compreensão. Deverá ser traçada a cadeia principal de eventos na horizontal, com início e término, e outras cadeias específicas de menor dimensão preferencialmente na vertical.

Como o trabalho será extenso, sugerimos também que o desenho de processos e procedimentos seja feito a lápis no início, para que as correções sejam mais fáceis e não poluam o papel, substituindo ao final o lápis por canetas com diversas cores.

Sugerimos também que o mapeamento siga as principais fases de cada área, com uma linha pontilhada em torno das atividades mais relevantes. Caso não seja possível uma mapeamento preliminar de fases, indicamos a definição de estágios conforme a relevância de cada documento coletado.

Lembramos que estas são apenas sugestões que poderão ser flexibilizadas e readequadas conforme o desenvolvimento do trabalho e a sua destinação.

D) Identificação de Pontos Críticos

A conclusão dos trabalhos produzirá um mapa final do cenário, que deverá sofrer críticas para a escolha de pontos de tratamento.  Usando notas post it de diversas cores , aponte as criticidades e incertezas, dificuldades.

A equipe de trabalho deverá então adotar o KAIZEN nesse estágio para validar os cenário e seu pontos críticos de tratamento.

Nesse sentido, sugerimos alguns questionamentos:

• Quão eficaz é a estrutura geral do processo?
• Com que eficácia os elementos de gerenciamento e controle são definidos, incluindo pontos de decisão, relatórios e autorizações?
• Como os riscos do projeto são gerenciados?
• Quais são as medidas de contingência, caso os riscos se concretizem?
• Quem está envolvido com o os procedimentos e quem são os gestores?
• Existe liderança eficaz? A organização apoia esse trabalho?
• Quais informações e comunicações são trocadas durante o processo?
• Alguma métrica é usada para gerenciar a eficiência e a eficácia dos procedimentos?

E) Documentar as ações, observações e melhorias

Todo o trabalho deve ser documentado, incluindo as observações e críticas da equipe. As melhorias virão com o estudo, implementação das melhorias e trabalho de revisão cíclica do processo.

O maior trabalho ocorre na elaboração do desenho e levantamento da documentação, mas depois todo os esforços serão de manutenção das melhorias e continuidade do aprimoramento. Por isso é importante a documentação, buscando assim evitar retrabalhos.

CONCLUSÃO

É fundamental que as organizações conheçam seus processos internos e externos para que então busquem o desenvolvimento sustentável e direcionado. A mensuração de resultados não pode ser limitada ao percentual de lucro ou EBIT da empresa. Falhas e desperdícios são ralos muitas vezes desconhecidos e que podem ser fechados pela implementação de técnicas gerenciais simples, utilizando o próprio corpo de colaboradores da organização, com baixos investimentos e ótimos resultados.