ORIGEM

Os pesquisadores Charles H. Kepner e Benjamim B. Tregoe publicaram no ano de 1981 o livro “O Administrador Racional” (THE NEW RATIONAL MANAGER), abordando a metodologia da Matriz GUT, que passou a ser um importante instrumento gerencial focado para questões de qualidade. Estes pesquisadores focaram seus estudos no desenvolvimento de ferramentas voltadas para aspectos organizacionais e de qualidade dentro das organizações, visando a correta contextualização das situações que eram enfrentadas.

Diante dos ambientes adversos que eles encontravam, pensou-se na criação de uma metodologia capaz de orientar a tomada de decisões em ambientes repletos de variáveis. Criou-se então o emprego de uma ordem de priorização das situações diagnosticadas e mensuradas.

Temos assim a Matriz GUT atuando na hierarquização das situações e soluções. É importante destacarmos que a Matriz GUT deve ser aplicada como complementação de outras metodologias gerenciais (SWOT, PDCA, Método de William T. Fine, Método de Ishikawa, etc.), uma vez que ela tem a sua relevância na priorização de ações, trabalhando sobre os dados e riscos de ações já identificadas, organizando-as de forma mensurável, eficiente e eficaz.

Porém, antes de hierarquizarmos as situações, devemos compreender o contexto do cenário e as situações que o impactam através do critério “GUT” (gravidade, urgência, tendência):

• Gravidade: Aborda o risco, dano ou prejuízo provocado pela situação. A gravidade está adstrita a intensidade ou impacto que a situação analisada pode ocasionar a empresa e continuidade das suas atividades. A mensuração da gravidade pode seguir o aspecto qualitativo ou quantitativo, bem como a sua gravidade para o negócio;

• Urgência: Aborda o risco, dano ou prejuízo segundo o critério de tempo e os efeitos entre a sua ocorrência e a sua solução. Em termos mais simples, esse aspecto é analisado pela pressão que o tempo impõe, levando em consideração os prazos para a resolução do problema. Quanto maior a urgência na solução da questão dentro do contexto estudado, menor será o prazo disponível para a solução;

• Tendência: Aborda o risco, dano ou prejuízo segundo a probabilidade da situação vir a se concretizar. Leva-se em conta o histórico pregresso para fixação do padrão e estudo da tendência de evolução futura. A pontuação da tendência de um problema acontece a partir da classificação de que ele irá piorar rapidamente, em médio prazo ou simplesmente continuará imutável sem importar o tempo.

Apresentados os elementos de riscos/eventos e delimitado o escopo de trabalho, seguimos para a aplicação da Matriz GUT, composto pelas etapas a seguir sugeridas:

 

ETAPA 1

É a fase inicial de desenho e compreensão do cenário em estudo/tratamento. Dentre os inúmeros métodos de mensuração, quando já foram identificados os problemas mas não as causas, indicamos o desenho da matriz pelo Método Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito, por trabalhar diretamente com os problemas e suas causas raízes.  Por outro lado, se os problemas não são claros e ainda precisam ser investigadas as relações problema x causa, indicamos outros métodos como o PDCA ou o Brown Paper.

A compreensão e desenho do cenário deve embasar-se de acordo com os principais problemas encontrados,  para a posterior abordagem segundo o conceito do Método GUT (gravidade, urgência e tendência). A mensuração de riscos/situações não é algo essencialmente matemático, então o correto é a avaliação conjunta entre as áreas, gestores, e o avaliador, para fixação dos critérios adequados para os cálculos. A coleta de informações e correta contextualização é fundamental, lembrando sempre que alguns riscos costumam ser menosprezados e outros hipervalorizados, cabendo ao avaliador a decisão final sobre a situação dentro da matriz.

ETAPA 2

É a etapa de qualificação das situações por meio da tabela de cálculos. Seguindo as orientações dos criadores da metodologia, atribuem-se notas de acordo os critérios fixados e variáveis, cabendo a cada avaliador determinar os parâmetros de contextualização dessa “régua”.

A regra primordial é simples: fixam-se os critérios e a graduação de notas para que posteriormente, dentro do contexto fixado, sejam analisadas as situações e os cálculos das notas. Quanto maior a nota, maior a prioridade de tratamento ou do início da ação esperada.

Os parâmetros de graduação devem ser fixados de acordo com o cenário da organização, levando-se em conta diversos aspectos negociais e estratégicos do negócio, para que os riscos assumidos sejam corretamente analisados, respeitando o “apetite ao riscos” da empresa.

Na tabela exemplificativa deste artigo, fixamos uma escala de 1 a 5, sendo 1 a nota mais branda e 5 a mais grave. A situação é então avaliada pelos aspectos da gravidade, urgência e tendência, multiplicando-se as notas para o resultado final e escalonamento na lista de prioridades.

Em linhas gerais, situações enquadradas entre as cores vermelha e laranja merecem tratamento e atenção redobradas, sendo as situações amarelas, de notas 2 e 1, pouco expressivas, demandando apenas atenção para o acompanhamento. Esse escalonamento pode sofrer alterações e ir de 1 a 10 ou de 1 a 3. O que importa é saber se a graduação cumpre a sua função final, que é a mensuração do problemas dentro dos critérios gerais.

Atribuídas as notas das situações com o respeito as regras de fatores, utilizamos as notas de cada situação individualizada e as multiplicamos entre si para o resultado final. O valor alcançado será o score da situação dentro do ranking de prioridades a serem atendidas.

ETAPA 3

É a etapa final de hierarquização, logo após o score dos cálculos que resultou da multiplicação dos fatores (gravidade, urgência e tendência) para o resultado e qualificação.  Nessa etapa a situação individual é analisada segundo o contexto geral.

Reforçamos que esse método segue a didática cartesiana, isso é, trabalha com a análise de números. Na prática esses números podem não retratar com perfeição a situação deparada, mas certamente servirá para a contextualização geral do enfrentamento documentado e a para a priorização das ações que serão tomadas.

Em linhas gerais, situações enquadradas entre as cores vermelha e laranja, com notas entre 5 e 3, merecem tratamento e atenção redobradas, sendo as situações amarelas, de notas 2 e 1, pouco expressivas, demandando apenas acompanhamento.  Esse enquadramento mostra o que merece atenção e o que é irrelevante para o negócio.

CONCLUSÃO

Temos na Matriz GUT uma adequada ferramenta de mensuração e hierarquização das situações e tratamentos. Com ela, torna-se mais fácil o estudo do cenário e a priorização de ações, objetivando determinado alcance e contexto.

Notoriamente os cálculos matemáticos podem apresentar imprecisões quando trazidos para a realidade. Porém, cabe ao avaliador fixar corretamente os critérios da “regra” para melhor estudarem o cenário, atingindo ao final o seu objetivo primordial, que é a priorização dos problemas e situação para a tomada de ações, permitindo a correta alocação dos insumos,  materiais financeiros e humanos.